【个人档案】
徐东升有着与其他企业家不同的管理方式，在一系列僵化的制度面前他大刀阔斧：他提倡商人应该没有“敌人”；他提倡企业里的所有人都应该被视作人才；他要求飞亚达的员工“要讲吃、讲穿”；除了对手表，他对服装、化妆品等奢侈品品牌也如数家珍；他习惯把公司所有人都称之为自己的“同事”。
【管理技巧】
上任后，徐东升在品牌的推广渠道上进行了系列创新，他迅速拓展了亨吉利国际名表中心的业务，利用掌握终端的优势培育飞亚达自己的品牌，并通过销售渠道的不断扩张及与进口品牌的合作，分享中国奢侈品市场快速增长的成果，使其成为飞亚达学习进口品牌的重要平台。
按照飞亚达的规划，到2010 年亨吉利分店将达到80 家，将成为中国最好的名表零售商。有了品牌建设和亨吉利这两条腿, 飞亚达的经营有了明显好转,短短三年，飞亚达就重新走上快速增长的道路，销售收入和利润的增长每年都超过25%。
2003年的“非典”时期，企业几乎所有的市场活动都停顿下来，而徐东升却利用这段时间马不停蹄地对飞亚达的品牌重新进行定位和包装。他和零点调查公司合作，进行了国内表业历史上第一次大规模、基础性的顾客调研，对公司的品牌战略进行自省。调整了定位以后，飞亚达表加大了针对目标顾客群体的营销推广，并配合新的定位，逐步调整了广告投入，在产品设计流程上也进行了重新梳理，推行“三源研发”，让设计随市场走，而不仅仅是随内部专业人士的灵感走。同时，他给予产销一线几十条反馈意见，还系统梳理了多项业务流程。