当然，也有对于这种把参与作为操控手段特别激进的人，他们试图把员工的所有参与形式都认为是这种手段。
最后一种人，他们能成功地运用参与手段，但是不认为这种手段具有魔法。他们既不像乐观者那种无限制地运用这种手段，也不害怕运用它，但反对把参与方式作为操纵员工的方式。
这四种人尽管所持观点不一致，但是他们都承认参与手段适用于团体，而不是个人。这四种人谁都没有把参与和授权看成是同等的关系。毕竟，从字眼上看它们就是不同的！许多强烈主张授权的人无论如何都不会用上参与。
由此，毫无疑问，许多考虑周全的管理者对参与这项课题仍然还存有几分怀疑。
员工参与的有效运用来源于这样一个管理观点，包括：管理层对下属潜力的信心，管理层认清他们对下属的依存性，同时也要尽量避免过分强调个人权威，从而产生不良后果。这种观点和Y理论一致，即通过团结与自我控制来实行管理。从根本上说，参与就在于创造一种机会，使员工在适当的条件下，对可能影响其自身的各项决策施加一定影响力。这份影响力的大小可以变化。